Kuidas saada heaks juhiks. 1. osa. Milline sõdur tahab olla kindral
Ütlus "Halb sõdur, kes ei taha olla kindral", räägib just neist. Nad püüdlevad karjääri kasvu, sotsiaalse ja materiaalse edu poole ning satuvad loomulikult olukorda, kus nad hõivavad juhtpositsioone, sest see on nende kõige tugevam soov. Ei piisa haldamiseks õigete omaduste olemasolust. Tähtis on nende omaduste väljatöötamine ja nõuetekohane rakendamine …
1. osa. Milline sõdur tahab olla kindral
“Sõdur, kes ei unista kindraliks saamisest, on halb” on tuntud fraas, mis aga ei kajasta alati tegelikkust. Kõik ei püüa liidriteks saada, karjääriredelil üles tõusta. Paljud on alluva positsiooni ja kitsaste ametialaste ülesannete lahendamise võimega üsna rahul. On kategooria inimesi, kellel on juhtimisomadused olemas, kui ma nii võin öelda, alates hällist. Ja on ka neid, kes oma elukutse raamidest välja kasvades mõtlevad, kuidas oleks võimalik lahendada suuremahulisi ülesandeid, juhtida inimesi ja tootmisprotsessi.
See artikkel on pigem viimaste jaoks - need, kes soovivad oma staatust muuta, kuid mingil põhjusel kõhklevad, kahtlevad oma võimetes, tahavad õppida juhiks olemise lõkse. Sellisele inimesele teeb muret küsimus "Kuidas saada heaks juhiks?" … Sellele küsimusele aitab ammendavalt vastata Juri Burlani koolitus "Süsteem-vektorpsühholoogia".
Müüt nr 1: juhid pole sündinud - nad on loodud
“Olen programmeerija - hea professionaal, kellel on palju kogemusi. Mulle meeldib mu töö. Kuid viimasel ajal olen pidevalt jälginud olukorda, kui halb juhtimine organisatsioonis rikub ära ka parimad ettevõtmised. Tahaksin sekkuda ja öelda: "Mida sa teed?" Tahaksin protsessi korraldamise üle võtta, sest tean seda seestpoolt hästi. Kuid ma pole kindel, kas ma saan sellega hakkama. Ma kahtlen oma võimetes, et ma võtan sellise vastutuse. Kas ma saan olla hea juht?"
Süsteem-vektorpsühholoogias antakse idee vektoritest, mis aitab mõista teie omadusi ja võimalusi, sealhulgas määratakse kindlaks, kas teil on võime juhtida, juhtida, korraldada. Potentsiaalselt pole kõigil inimestel seda võimet. Sellepärast pole edutreeningutel nii sageli kuulutatud väide, et juhid ei sünni, vaid saavad, midagi muud kui müüt. Juhid sünnivad ja looduse seatud omaduste õige arenguga - neist saavad.
Ainult viis protsenti maailma elanikkonnast on potentsiaalsed juhid. Need on ureetra vektori omanikud. Neile antakse loomulikult energiat, millest neljale piisab, karismat, võimet inimesi enda ümber koondada ja juhtida. Need on tuum, kuhu inimesed loomulikult tõmbuvad. Lapsepõlves kinnisvara nõuetekohase arendamise korral saavad neist riigipead ja suurkorporatsioonide juhid.
Suurem rühm - 24 protsenti inimkonna esindajatest - on potentsiaalsed keskastmejuhid, nahavektori omanikud, kelle soovide hulgas on soov juhtida, organiseerida, kontrollida, piirata, kujundada mis tahes protsessi ja muuta see võimalikult tõhusaks.
Ütlus "Halb sõdur, kes ei taha olla kindral", räägib just neist. Nad püüdlevad karjääri kasvu, sotsiaalse ja materiaalse edu poole ning satuvad loomulikult olukorda, kus nad hõivavad juhtpositsioone, sest see on nende kõige tugevam soov.
Ma tahan ja süstin
Inimene, kes kahtleb, kas ta suudab juhina töötada, võib olla kas päraku vektori omanik või samal ajal kaks vektorit - nahk ja pärak.
Arenenud seisundis pärakuvektoriga inimene on hea spetsialist, teab oma tööd hästi, on selles tõeline ekspert, sest selles aitavad teda tema looduslikud omadused: kannatlikkus, hoolsus, tähelepanelikkus detailide suhtes, soov teha kõike tõhusalt ja viige kõik ettevõtted lõpuni …
Soovis teha kõike täiuslikult võib tal tekkida puudusi üldprotsessi korralduses. Loomulikult soovib ta olukorda parandada, nii et ta hakkab mõtlema juhtimise enda kätte võtmisele ja kõik ise parandamisele, saavutades ideaalse tulemuse.
Kuid ilma nahavektorita pole tal selleks vajalikke omadusi, tal pole soovi teisi inimesi juhtida, neid piirata (ta ei saa ju ise ennast piirata), määrata ajaraami (lõppude lõpuks teeb ta ise ei tunne aega). On selge, et ainult anaalse vektoriga ei saa temast head juhti.
Juhtub, et anaalse vektoriga headest spetsialistidest saavad väikeste osakondade juhid, kuid nad saavad selles äris edukaks saada ainult siis, kui nende kõrval on nahavektoriga kõrgem juht, kes neid juhatab. Nad ei saa seda ise teha. Võib tekkida selliseid probleeme nagu tähtaegade edasilükkamine püüdes teha kõike täiuslikult, võimetus delegeerida vastutusi alluvatele, kuna soov on kõike ise teha (teistel nii hästi ei lähe), stress vajadusest pidevalt muutuvate tingimustega kohaneda. Seetõttu on anaalvektoriga hea juht isegi ebareaalne isegi suure kogemuse ja kõrgete professionaalsete saavutustega.
Te saate kogu protsessile soodsat mõju avaldada, kui teete lihtsalt oma tööd hästi, samuti tegutsete juhtimise alal eksperdina, nõustajana professionaalsetes küsimustes. Siis on rahulolu sellest, et olete investeerinud arengusse ja materiaalne tasu pole sugugi halvem kui ülemuste oma.
Tänapäeva keerulises maailmas on üha enamatel liidritel naha-päraku või päraku-naha ja lihaste kombinatsioon vektoritest. Juri Burlan koolitusel System Vector Psychology nimetab selliseid juhte “manööverdatavateks tankideks”. Nad on tugevad ärijuhid, edukad ärimehed. Erinevate omaduste olemasolu aitab neil olla nii oma ala suurepäraseid spetsialiste kui ka säravaid juhte. Seda juhul, kui mõlema vektori omadused on hästi arenenud.
Kui see pole nii, siis soovib selline inimene ühelt poolt "proovida juhtida" ja teiselt poolt kahtleb ta oma võimes teiste inimeste eest vastutada, samuti töö. Pärakuvektor paneb endas kahtlema. Selle kohta räägime lähemalt, kui räägime juhi töö lõksudest.
Head ja halvad juhid - mis vahe on?
Ei piisa haldamiseks õigete omaduste olemasolust. Tähtis on nende omaduste väljatöötamine ja nõuetekohane rakendamine. Kui juhi nahavektor on halvas seisukorras, ei aita selle olemasolu tal äri õigesti korraldada. Seetõttu on väga oluline, isegi võtmepunkt juhi seisund.
“Mul oli võimalus võrrelda kahe meeskonna tööd. Naaberkontoris oli juht kuulus paljude keelavate reeglite ja trahvide kehtestamise poolest. Esimese viivituse eest karistati inimest range hoiatusega, teise eest maksis ta trahvi, kolmanda eest vallandati. Kogu meeskond oli pidevalt stressis. Ja ometi jäid kõik pidevalt hiljaks ja lõpetasid. Meie ülemus ütles: „Mind ei huvita, kuidas te protsessi korraldate, peaasi, et tulemus oleks suurepärane. Hea tulemuse - autasu, segaduse ja hooletuse - vallandamise eest. " Meile anti vabadus näidata üles loomingulist suhtumist töösse, oma vastutust töö eest, nii et proovisime. Tulime alati enne tööd kõike ette valmistama. Arutasime ja tegime ise otsuseid paljudes küsimustes. Meil olid parimad kauplused. Ja auhinnad olid regulaarsed."
Nahavektori seisund on erinev. Esimesel juhul näitavad puudulikud keelud: keskendumine kontrollile, mitte tulemusele, näitavad meile, et juhi nahavektor on alaarenenud või inimene on stressis. Teisel juhul tunneme asjas ratsionaalset, tasakaalustatud suhtumist, vastutuse delegeerimist ning karistuste ja preemiate süsteemi korrektset ülesehitust. Ja firma mehhanism töötab nagu kell.
Alluvad reageerivad alati juhi nahavektori olekule. Näiteks on nahainimeste seas neid, kes tulevad alati õigel ajal, ja neid, kes hilinevad regulaarselt kolm tundi, kuna neil ei tekkinud lapsepõlves omast täpsust. See tähendab, et selline inimene ei saa ennast ise korraldada, mistõttu inimesed ei allu talle. Enesedistsipliini puudumine tähendab meeskonnadistsipliini puudumist. Kerget ja kohmetut ülemust ei võta alluvad tõsiselt, eriti kui nad on organiseeritud ja tasakaalustatud.
Kui juht on hirmudes, visuaalse vektori omanikule iseloomulik ärevus pole kõige paremas seisundis, tunnevad alluvad sama ärevust. Nad ei ole alati toimuvast teadlikud, kuid tunnevad töö mõtlemisel latentset stressi.
Juht on inimene, kes annab meeskonnale turvatunde. See ei tähenda, et ta kaitseb oma alluvaid otseselt rahulolematute klientide või reguleerivate asutuste eest. See tähendab, et kui ta ise on oma psüühika heas ja tasakaalustatud seisundis, suudab ta protsessi tõhusalt korraldada ja inimesed tunnevad end mugavalt. Nad tahavad minna tööle ja tööle. Ta on nagu meeskonna selgroog, mille kvaliteet määrab kas tema meeskonna distsipliini või lõtvuse.
Meeskonna osaluse määr sõltub juhist. Kui juht põleb ülesandest, siis leiab ta võimalusi meeskonna süütamiseks. Kui teil õnnestus töötaja tööle kaasata, töötab ta mõnuga. Inimestele on väga inspireeriv ühendav idee. Kõik tahavad investeerida millessegi mõttekasse.
Selle kõige õnnestumiseks peab igaüks leidma oma lähenemisviisi, andma õige motivatsiooni. Selleks peab juht tingimata mõistma erinevate inimeste psühholoogia tunnuseid.
Jätkub…
